El futuro de la estructura laboral

A principios de 1993 el filósofo Charles Handy pronosticó que la fuerza laboral en un futuro “inmediato” tomaría la forma de un trébol:

  • Empleados de núcleo duro. Estrategas, bien pagados y con alta dedicación a tiempo completo al core business de la empresa donde trabajan.
  • Subcontratación. Grupos y empresas de profesionales que darían cobertura a servicios no esenciales de la cadena de valor de la empresa contratante, pero necesarios para producir los resultados de ésta.
  • Profesionales flexibles. Trabajadores por proyectos que requieran de una especialización alta (ojo, no confundir con temporalidad por razones de refuerzo de la actividad).

Veinticinco años después, esa predicción no se ha cumplido pero cabe preguntarse si lo hará alguna vez. A cierre del ejercicio 2017, de los 18.998.400 de personas ocupadas en España, sólo 3.231.279 somos trabajadores autónomos. A pesar del notable incremento de los últimos años (ciertamente por razones exógenas), da la sensación que última hoja del trébol (la de los “flexibles”) no parece haberse hecho tan grande.

Por otro lado, es muy cierto que si el concepto Gig Economy se hace realidad, a la mayoría de la población activa nos llamará un mediador para realizar un servicio a un tercero, y seremos nosotros los que pongamos el conocimiento, la experiencia y los medios precisos. Esto que muchos asocian a empresas “disruptivas” es algo ya viejo, pregunten a mis amigos que se han ganado y se ganan la vida con “bolos” (actuaciones y conciertos) o que ayudan al sostén familiar con los ingresos que obtienen de éstos.

¿Precariedad o evolución natural?

Algunos estudios como el muy reciente de la consultora McKinsey, desvelan que en las economías desarrolladas (léase UE y EE.UU.) el 27% de los profesionales ya son de facto “Gig”. Según algunas fuentes, la tendencia es de fuerte crecimiento e incluso llegan a señalar que en América del Norte la proporción real es del 40%, y que hay zonas de fuerte emergencia de este tipo de trabajo como son los países latinoamericanos.

Parece, por tanto, que podríamos estar ante una tendencia irreversible, de cuya valoración me desmarco totalmente de los agoreros, ya que en mi opinión no tiene por qué ser socialmente negativa (si se regula bien) ni ha de socavar la calidad de vida de países desarrollados o en vías de serlo. Creo sinceramente que cada vez habrá que trabajar menos (y mejor), pero no porque los robots nos quitarán el trabajo, sino porqué cada vez nuestras necesidades básicas estarán más y mejor cubiertas y habrá más disponibilidad de ocio.

Mi querido Miguel Ríos: no acertaste en los años 80s con aquello de que el chip me quitará el curro, sino que más bien me permite trabajar en cualquier parle y donde/cuando sea necesario.

La forma de organizar el trabajo ha de estar en continua evolución, y no sólo por la aparición de nuevas formas de relación laboral

Evidentemente todo lo expuesto hasta ahora choca frontalmente con un concepto de relación profesional basado en el trabajo por cuenta ajena estático, sobrerregulado, localizado y prácticamente sin capacidad de adaptación ágil, generando situaciones donde a la larga pierden tanto la empresa como el empleado.

Las empresas, cualquiera que sea la “hoja del trébol” donde se encuentren, habrán de reaccionar a estas nuevas formas de trabajo y organizarlo de una manera diferente, no necesariamente rupturista o desdeñosa con el pasado como demuestra el auge actual de la “organización por proyectos”, una tipología de organización donde la “unidad organizativa” desaparece en favor del equipo del proyecto. Las actividades de trabajo y las funciones se organizan de manera temporal, y como todo en este mundo tiene sus pros (flexibilidad, customer-centricity, menor carga burocrática) y sus retos (nuevos estilos de liderazgo, así necesidad de sistemas avanzados de gestión del talento).

Flexibilidad, aceleración e identidad como drivers de las nuevas organizaciones

A este respecto, mucho se habla del sentido de “urgencia organizacional” y de sus consecuentes estrategias de emergencia, aquellas que se pueden ilustrar con el singular hecho de que actualmente la toma de decisiones se hace cuando se dispone de al menos el 90% de la información, mientras que a corto plazo se tendrá que hacer a lo sumo con un 60 o 70%. Es evidente que ante esta tesitura, hacer de la cadena de mando o de la formalización de procedimientos el foco central de nuestro modelo organizativo no parece lo más adecuado. Se han de plantear organizaciones más ligeras donde el espacio organizativo se vaya liberando del control del día a día, y esté más gobernado por conceptos como propósito, valores o misión del rol desempeñado por cada empleado y equipo.

Un elemento que parece que siempre olvidamos es la identidad organizacional, antes por ser demasiado etérea y ahora porque en una economía de mercenarios, no parece tan interesante. Es aquí donde conceptos tradicionales como la Accountable Organization (enfocada a responsabilidades individuales y de equipo, más que a reportes y apariencia) cobran de nuevo relevancia. Se hace necesario un esfuerzo continuo de comunicación y orientación por parte de los líderes hacia un propósito colectivo y un conjunto de principios de valores compartidos por todos y percibidos de una forma positiva y esperanzadora. Ahora es más válido que nunca aquellos de “¿Qué son las organizaciones sino nada más que las personas que la integran?” (Mintzberg).

Hacia modelos organizativos donde Negocio y Personas sumen, no resten

La tan temida frase de “aquí siempre lo hemos hecho así”, suele ser un síntoma de que nuestra estructura, forma de trabajar o modelo de relación profesional se está agotando. Sería la hora de plantearse un proceso de redefinición de nuestra organización, empezando por tres puntos de partida:

Claridad organizativa. ¿Cada persona sabe lo que se espera de ella y cómo su trabajo conecta con el propósito y la misión del equipo y la organización? ¿La organización es un sistema que establece y refuerza las expectativas que se ponen sobre las personas, reconociéndolas y compensándolas por su esfuerzo?”. Es curioso (y significativo) que Uli Behringer, fundador y CEO de Behringuer Music Group, el líder más visionario e innovador en un campo tan fascinante como es la tecnología de creación músical, haya decidido que ya es hora de que en su tribu (así denomina a su plantilla de empleados y free-lancers) empiece a escribir sus job descriptions y a conversarlas con sus jefes y supervisores. Es más, él mismo ha dado ejemplo y ha comenzado el proceso haciendo la suya propia.

Conexión. ¿Se cumple la ecuación: (Estructura +Capacidades) x Compromiso = Resultados? ¿Se percibe vinculación entre visión y misión con las funciones y responsabilidades de personas y equipos?

Integración. ¿Mi nueva organización está en línea y refuerza mi estrategia de capital humano y nuestros esfuerzos de gestión del talento?”. “¿Disponemos de las capacidades de liderazgo, sistema de compartición del conocimiento, foros de coordinación, … necesarios para que nuestra maquinaria organizativa funcione?

Reflexiones y cuestiones que de primeras nos pueden resultar muchas y retadoras, pero que en mi experiencia puedo asegurar que bien planteadas y trabajadas nos traerán muchas y duraderas satisfacciones. Nunca olvidemos que no existe una única y óptima forma de organizar el trabajo, ni reglas ni normas que sean válidas para cualquier situación. Las distintas maneras de organizar no son igual de efectivas, la experiencia nos muestra que un modelo exitoso en una empresa puede llevar al fracaso a otra.

El futuro del trabajo nos sonríe y no olvidemos que “los ganadores aprenden del pasado y disfrutan de trabajar en el presente hacia el futuro” (Denis Waitley).