Una pregunta financiera (o no)

La mente del CEO se encuentra frecuentemente ocupada por parámetros numéricos y raramente por intangibles (la reputación corporativa suele ser la honrosa excepción). Lo cual es lógico y humano, el Presidente Ejecutivo o Consejero Delegado se encuentra en la difícil posición intermedia entre el accionariado y la operación, el primero hablando de rentabilidad, y la segunda de problemas (casi siempre organizativos). Dos mundos, el financiero y el organizacional aparentemente irreconciliables, con el impredecible “Mercado” como medio, cada vez más gaseoso que fluido, que inunda y parece determinarlo todo.

Sin embargo, puedo decir (tal vez porque he sido afortunado) que he conocido muy pocos primeros ejecutivos que no se preocupen sinceramente de las personas de la corporación que dirigen, independientemente de lo grande o pequeña que ésta sea. Quizás siempre ha habido un momento donde el CEO se detiene en aquella gran partida de la cuenta de resultados relacionada con el “coste de personal”, y cuando ha llamado a su responsable de RR.HH. y surgiendo las preguntas clave de la competividad de tan “ingente” partida de gastos. Preguntas que suelen ser incómodas para ambos, ya que como en casi todas las cosas referidas al factor humano de la organización, no es fácil llegar fácilmente a una respuesta, al menos con parámetros objetivos y cuantitativos (de eso que suele gustar a nuestro jefe el CEO).

Para salir bien parado de estas preguntas, lo primero es acotar que entendemos como un talento competitivo. El factor trabajo ha de crear valor con rentabilidad y eficiencia, pero eso no lo hace “per se” competitivo. Hace tiempo encontré un post que me gustó mucho titulado “El talento como ventaja competitiva” donde se dan tres sencillas pero muy acertadas claves acerca de lo que es talento competitivo:

  • Poco común. No todos los competidores pueden acceder (por razones varias) a personas con competencias similares.
  • No imitable. Difícilmente un competidor puede igualarlo.
  • No sustituible. Es decir que mis empleados son difíciles o imposibles de sustituir por otros recursos que proporcionen resultados iguales o superiores.

Parece fácil, pero desde mi experiencia sólo se alcanza la certeza de que el talento cumple con estas características mediante una iniciativa específica de valoración de talento, es decir, a través de un proyecto de medición de intangibles cuyo enfoque aún siendo eficiente huya de recetas genéricas. De forma ilustrativa se me ocurren tres enfoques.

Enfoque 1. Talento competitivo es el de óptimo coste

Ya sé que poniendo lo anterior corro el riesgo de no quedar muy bien como profesional del talento, pero la realidad es la que es y en ello estamos muchos: tratando de optimizar la partida de costes de personal. Paradójicamente, muchos estudios demuestran no sólo lo que ya sabemos de que sí existe un suelo salarial, sino también que los costes relacionados con el factor humano no son tan críticos como parecen. En este sentido resulta muy interesante el GTCI (Global Talent Competitiveness Index) del INSEAD que contempla cuatro dimensiones clave:

  • Sistemas educativos fuertemente orientados a construir empleabilidad.
  • Panorama de negocio favorable e incentivador del empleo.
  • Regulación que combina flexibilidad y protección social, algo que podrá parecer paradójico para algunos pero plenamente realista en 2018.
  • Movilidad laboral interna y externa.

El estudio revela que en la actualidad la competitividad del talento viene muy de la mano del éxito en la gestión de la diversidad a todos los niveles, y también que el país con el talento más competitivo es Suiza. Una nación donde curiosamente los salarios no son precisamente bajos, ni en términos absolutos ni en términos relativos.

En cualquier caso, una continua valoración económica es siempre necesaria, aunque sólo sea para conocer si retribuimos adecuadamente (en todos los conceptos) y si nuestra competitividad salarial se corresponde con la competitividad para captar el mejor talento del mercado laboral.

Enfoque 2. Talento competitivo es el capaz, comprometido y bien dirigido

Fácil de enunciar pero con un importante matiz de reto para llevarlo a la práctica. Es curioso como el término “capaz”, es decir, conocer si nuestras personas poseen y ponen en práctica capacidades que sólo ellas pueden poner en valor, sigue sin trabajarse de forma adecuada según la mayoría de estudios que interpelan directamente a la fuerza laboral. No será por falta de herramientas, desde la formación tradicional hasta las múltiples técnicas novedosas que existen en el mercado. Quizás la razón haya que buscarla en la escasa frecuencia con la que se correlacionan el desarrollo de las capacidades con los resultados de negocio.

Aspectos tan claves como la curva de aprendizaje son sistemáticamente ignorados por razones de pura urgencia en la actividad empresarial. Se echa directamente “a la piscina” a profesionales con o sin experiencia obviando la deseable inducción y aterrizaje suave en las empresas que tanto reclaman los estudiosos de la “Experiencia de Empleado”. Consultoras como McKinsey han valorado que una curva de aprendizaje correctamente gestionada reduce el ciclo desarrollo de producto en un -40% y acelera el time to market en un +32%. Estoy convencido de que los gigantes tecnológicos conocen bien estas cifras, ¿por qué no se aplican en el resto de empresas?

Respecto a la influencia de la generación y compromiso a una buena dirección de personas, que más decir que no sepamos. Recalcar tan solo que organizaciones cada vez son más participativas, planas y “tribales” por lo que es necesario equipos directivos que en línea con estas necesidades organizativas.

Enfoque 3. Talento competitivo es el que innova y multiplica

De nuevo otro aserto atractivo y “de cajón” (como decimos en España), que es necesario clarificar y concretar en cada empresa. Recientemente desde un medio de comunicación generalista como EL PAIS se hacía una interesante reflexión “Quien tuvo, retuvo”  acerca del talento en las organizaciones actuales. Según este artículo, para saber si una organización dispone de talento con el nivel de competitividad que permita su éxito sostenido a futuro, es necesario:

  • Examinarlo no como un ente aislado, sino como parte de un entorno: un ecosistema competitivo o potencialmente competitivo. Y añado que esto es de una importancia creciente en un entorno cada vez más incierto por un cúmulo de diversas razones sociales, medio ambientales y geopolíticas.
  • Cuantificar la “información accionable” (inteligencia), es decir aquella que interviene en la toma de decisiones y en el diseño y ejecución de acciones estratégicas. Recalco lo de ejecución pues muchas veces la inversión en talento se queda en niveles directivos, porque tendemos a pensar en ellos como responsables únicos de la ejecución. Esto ya no es correcto en organizaciones cada vez más planas, la deseada multiplicación de los resultados se da a todos los niveles: tenemos múltiples ejemplos desde gigantes del sector distribución hasta exitosas pymes industriales y tecnológicas.

Valorar si el talento organizativo es realmente innovador y multiplicador de resultados siempre es un gratificante reto, pero en mi experiencia se puede empezar con pequeños indicios que pueden evidenciar que existe o no una verdadera cultura de innovación. Se me ocurre:

  • No es muy esperanzador el excesivo uso de expresiones como “mejores prácticas”, “impacto a corto plazo”, “eso ya lo hice yo”,…. No quiero decir que la experiencia no sea valiosa, sino todo lo contrario, es lo que permite no reinventar la rueda y avanzar en la dirección correcta.
  • Visibilidad de la innovación, no la dejarla para un departamento o unas determinadas líneas de actividad empresarial. Algo tan sencillo pero visible, barato y motivador como celebrar un “Día de Innovación” debería estar presente en todas las empresas y en todas las áreas de la misma. En el sector de música electrónica, todos los fabricantes celebran días específicos que antiguamente eran meras exposiciones demostrativas, y que ahora son catarsis de creatividad en los cuales incluso participan potenciales clientes y usuarios, no sólo los famosos, sino cualquier aficionado. Eventos como el Knobcon, el 808 day, Musikmesse, Superbooth,… son auténticos lugares de co-creación entre empresas, clientes, distribuidores y músicos.
  • Liderazgo por valores que fomenten la innovación y la toma de riesgos, no solo la necesaria eficacia y dirección.

El factor humano no es un activo inmutable y depreciable sino gestionable

Todo lo mencionado hasta ahora nos debe servir para reflexionar una vez más acerca del talento como el único activo empresarial que nos permite asegurar el éxito a futuro. Sin embargo y a diferencia de otros activos no puede ser tratado como un mero bien o producto, sino que ha de ser continuamente gestionado: lo que implica ser atraído, liderado, capacitado y comprometido.

Y finalmente permítanme recordar que las máquinas nos pueden hacer el trabajo, pero es el talento es el que nos hace ser competitivos. Tal como dice este título de un post de Linkedin (en el enlace):

Robots do not have soft skills!