¿Tiene sentido hablar de la “carrera” laboral en un entorno de talento fuertemente diverso y cambiante?

Cuando mi generación se incorporó al mercado laboral estábamos llenos de aspiraciones profesionales. Cualquier estudio que se hiciera con un poco de rigor señalaba la carrera profesional (en realidad, la promoción y el ascenso) como el primer elemento motivador y atractor de talento. ¿Y la retribución? En aquel entonces era sinónimo de carrera: la de aquellas empresas en las que todos queríamos trabajar estaba siempre y perfectamente referenciada a una estructura creciente de compensación (siendo la posesión de un coche de empresa uno de los elementos más deseados). Tiempos de esplendor para las grandes multinacionales que pescaban sin demasiados problemas (éramos muchos) en los “caladeros” de los mejores de cada promoción universitaria.

Algunos lustros después, este enfoque de carrera progresiva y estructurada sigue siendo atractivo para amplios grupos de profesionales, cuyas aspiraciones vitales pasan por un vector creciente de responsabilidades, estatus y retribución, ya sea en su país de origen o en cualquier otro lugar del mundo.

Al mismo tiempo, y desde mi experiencia reciente, los jóvenes son mucho más diversos de como algunas veces nos pintan. Los hay (y no pocos) cuyas expectativas son poseer un empleo estable y lograr un balance vital en el corto plazo, que seguro encontrarán en sectores como la administración pública. En el otro extremo me encuentro auténticos ninjas con la sana ambición de crecer profesionalmente antes que ninguna otra cosa, ya sea en una organización establecida o creando su propia empresa. Y por supuesto conozco toda una escala de “grises” entre medias.

Por tanto, como responsables de RR.HH. con vocación de excelencia en nuestra gestión, debemos contar con una Estrategia de Capital Humano que conozca que en el “banquillo” (interno o externo) existen perfiles de profesionales de muy diversas expectativas y sentido de lo que es una oportunidad profesional. Algo tan sencillo de decir pero no tanto de hacer como conocer qué talento queremos y necesitamos en nuestra organización y sobre todo lo que podemos ofrecer a este talento. En definitiva, la gestión de carreras profesionales está más vigente que nunca.

¿Qué tener en cuenta en un modelo de carreras efectivo y realista?

La aproximación tradicional a un modelo de carreras incluye elementos como los siguientes:

  • Rutas profesionales: verticales, horizontales, up or out (“hacia arriba o hacia fuera”), parking positions (puestos de valor pero sin expectativas de carrera), …
  • Criterios de adecuación y movilidad: desempeño, antigüedad, experiencia, certificaciones, perfil de competencias,…
  • Sistemas de gestión: cobertura de vacantes, promoción y ascenso, evaluación y elegibilidad de perfiles, …
  • Planes de carrera: conjunto de acciones (formativas, experienciales, retributivas,..) que definen y facilitan la ruta profesional de la persona.

La realidad es que esta aproximación sigue siendo válida como un punto de partida, y más en colectivos y sectores que necesitan de una planificación de carreras estructurada. Son los modelos de éxito de grandes firmas de servicios profesionales, de sectores con gran competividad (medios, publicidad, PR, marketing digital,…), o de compañías de excelencia tecnológica.

Sin embargo, en el momento actual la gestión de carreras se ha hecho más compleja, no más difícil sino más retadora, pues ha de pasar necesariamente por el conocimiento preciso de nuestros “caladeros” de talento, tanto fuera como dentro de nuestra organización. Surgen aspectos que en algún caso pueden parecer modas pero que encierran grandes realidad:

  • Propuesta de valor al empleado, es decir, lo que como organización podemos ofrecer: progresión profesional, salario, condiciones laborales, liderazgo y valores, desarrollo, diversidad, entorno, “experiencia de empleado”,…
  • Identificación de roles clave en nuestra organización, así como del “banquillo” que puede cubrirlos con bajo riesgo. Algo crítico en un mundo profesional donde la estancia en cada empresa se acorta cada vez más en el tiempo. Los planes de sucesión no sólo no pierden vigencia sino que se revelan como claves para la sostenibilidad empresarial y el compromiso de la organización.
  • Nuevos modelos de relación laboral que tanto empleados como corporaciones exigen de una forma creciente.
  • Análisis continuo de la de expectativas profesionales y personales de unas nuestra plantillas, con una la cada vez mayor diversidad demográfica.

Hacia un modelo de desarrollo profesional de varias velocidades, motivadoras para el empleado y eficaces para la empresa

Hay un hecho sociológico incuestionable: hemos pasado de hablar de “persona de éxito” únicamente en términos de posición laboral y salarial, a entender “éxito” en sus múltiples facetas: social, personal, científica, familiar, religiosa, laboral, artística,… Este hecho está determinando buena parte de las expectativas laborales de las personas, aun siendo evidente que el sostén económico siempre estará presente entre ellas, salvo una eventual generalización de las rentas básicas o similares, algo que a fecha de hoy es totalmente impredecible.

Por tanto, el futuro de la gestión de personas en las organizaciones pasa por configurar un modelo de “carreras” que tenga en cuenta qué es lo que queremos, qué es lo que ofrecemos y cómo podemos tener espacio para todo tipo de personas con capacidades valiosas. Personas cuyas aspiraciones vitales no pasan necesariamente por aceleradas carreras profesionales, o por el contrario, profesionales con altas capacidades y ambiciones que más nos vale satisfacer en el corto plazo, porque si no es así, nos dejarán antes de tiempo para recalar en organizaciones que premien mejor su esfuerzo y dedicación.

Para el profesional de la Organización y RR.HH. “de raza”, la buena noticia es que la planificación de carreras ha dejado de ser un mero mapa a gestionar de forma reactiva. Se está convirtiendo en un proceso continuo muy cercano a la realidad organizativa y de negocio de la empresa. La persona vuelve a ser elemento central de la organización, siendo lo que se ha dado en llamar “contrato psicológico” una de las claves para disponer de empleados motivados, fidelizados, y prescriptores de la realidad laboral de nuestra empresa en el mundo hiperconectado que nos ha tocado vivir.

Confío en que estemos cada vez más cerca de aquella frase de Thomas Alva Edison:

“No trabajé ni un día en toda mi vida: todo fue diversión”